Low-Performer verhindern Ihre Effizienz

Sie waren mal engagierte Mitarbeiter – brachten sich im Job ein, hatten Ideen und galten vielen sogar als Vorbild. Nur, das was sie mal ausgemacht hat, davon sind manche inzwischen meilenweit entfernt – von Engagement keine Rede mehr! Ja, es entsteht sogar der Eindruck, dass die Arbeit stört. Und so nehmen Sie die Mitarbeiter eher als Bremser denn als Katalysatoren für Ihre Ziele wahr! Die Rede ist von DEN „Low Performern“, die nicht nur in Ihrem, sondern in fast jedem größeren Unternehmen zu finden sind. Sie kosten viel Geld, viel Nerven und strapazieren Ihre Geduld über die Maßen.

Als Vorgesetzter stehen Sie vor einem Rätsel: Was ist denn mit dem Mitarbeiter passiert, den Sie vielleicht sogar selbst eingestellt haben? Wo ist sein Enthusiasmus, sein Einsatz hin? Wieso passieren so viele Fehler? Wieso boykottiert er notwendige Veränderungen und das seit Jahren? Selbst die letzte Gehaltserhöhung – oder auch die kürzlich überreichte Abmahnung – scheint nichts bewirkt zu haben. Der Arbeitsstau wird immer umfangreicher und die Kollegen müssen sehen, wie sie das Mehr an Arbeitsaufwand kompensieren.

Natürlich hat sich strukturell, inhaltlich oder personell im Unternehmen einiges geändert! Und natürlich ist der Job nicht mehr derselbe wie noch vor einigen Jahren. Doch sollte ein erwachsener Mensch die Entwicklung wegstecken und sich anpassen können! Oder etwa nicht?

Arbeiten im Wandel der Zeit

Genau hier liegt der sprichwörtliche Hund begraben. Der Mitarbeiter, der sich zum Low Performer entwickelt hat, hatte sich zu einem Zeitpunkt im Unternehmen auf eine Jobausschreibung beworben, die seinem „Gusto“, seinen Potenzialen und Kompetenzen entsprach. Er hatte seine Unterlagen eingereicht, er kam in die engere Auswahl und wurde zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen, bei dem er letzten Endes das Rennen gemacht hat. Er hat sich so gut verkauft und glaubwürdig dargestellt, dass Sie das Gefühl hatten, dieser Mensch passt auf diesen Job. Die Passung war damit auf beiden Seiten gegeben.

In nicht wenigen Fällen werden Sie als „neue“ Führungskraft sogar selbst zum Anstoß des Phänomens „Low Performer“. Immer wenn Sie Vorgänger beerben, haben Sie Menschen um sich, die Ihnen unter Umständen sehr fremd sind. Während sie beim Vorgänger engagierte Mitarbeiter waren, fragen Sie sich, was die eigentlich können? Unternehmen sind mehr und mehr geprägt von Veränderungen durch Führungswechsel, aber auch Strategiewechsel, Technologiewechsel, durch Fusionen, neue Absatzmärkte, stärker werdenden Wettbewerb. Dies sind nur einige der vielen Themen, denen die Mitarbeiter sich stellen müssen, denn meist haben sie, im Gegensatz zu Ihnen keinen Einfluss auf die Vorgaben. Und gerade deshalb sind die neuen Rahmenbedingungen der Mitarbeiter umso wichtiger zu beachten bei der Bewertung der Leistungsminderung. Für Mitarbeiter bedeutet dies nämlich oft: Was früher noch motivierend wirkte, wirkt nach den ganzen Änderungen demotivierend.

Arbeiten zwischen Emotion und Ratio

Was um uns herum passiert, nehmen wir Menschen, ob nun im privaten oder beruflichen Kontext, überwiegend unbewusst wahr. Innerhalb von Millisekunden entscheiden wir: Gefällt uns – gefällt uns nicht. Macht Sinn – macht keinen Sinn. Ist gut – ist nicht gut usw. Einflüsse von außen werden intuitiv und mehr aus dem Bauch heraus bewertet. Die Filter, die entscheiden, ob Sie einen Reiz durchlassen oder nicht, sind im höchsten Maße individuell. Sie entscheiden, welche Informationen in unser Bewusstsein durchgelassen werden. Erst danach werden also die Reize mit unserem Verstand bewertet und erzeugen sichtbare Reaktionen. Wir entscheiden weniger rational, wie wir neue Rahmenbedingungen bewerten.

Nicht selten finden wir bei Menschen in Führungspositionen das Bedürfnis nach Leistung, Einflussnahme und Kontrolle (Zielerreichung wird kontrolliert) stärker ausgeprägt als im Durchschnitt der Belegschaft. Die Funktion "Führungskraft" dient als Anreiz, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Im Sinne des Systems ist das sehr hilfreich, denn stellen Sie sich vor, die gesamte Belegschaft hat Führungsambitionen! Wer arbeitet dann die vorgegebenen Aufgaben ab? Wer dient dann der Sache und den Kunden? Wer hinterfragt die kreativen Ideen oder riskanten Vorhaben auf ihre Praktikabilität oder Gefahren?

Die modernen Motivationsforscher und Neurowissenschaftler, aber auch wir – die Praktiker – bestätigen, dass sich Menschen nur der Anreize bedienen, die für sie eine Wertigkeit haben, eine Sinnhaftigkeit bieten, die sich gut anfühlt. Wir kennen die Führungskräfte, die ganz selbstverständlich ihren ehrgeizigen Zielen oder der Nutzenorientierung nachgehen, aber die Anreize ohne persönliche emotionale Bedeutung genauso übersehen wie Mitarbeiter XY. Diesem sind Ziele zuwider, sein Herz schlägt mehr für Abstimmung und Hilfsbereitschaft. Dadurch wird dieser Mitarbeiter als Low Performer wahrgenommen. Jeder Mensch hat also Motive, die ihn dazu bewegen, etwas zu tun. Das hat wenig mit dem gesunden Menschenverstand zu tun, sondern folgt dem Motto: Erst die Emotion, dann die Ratio.

Es macht mehr Sinn, über die Anforderungen einzelner Funktionen zu reflektieren. Werden nämlich handlungsleitende Motive, die eine dauerhaft hohe Leistungsbereitschaft mit sich bringen, gepaart mit Freude und Ausdauer, von Führungskräften nicht erkannt und berücksichtigt, fühlt der Mitarbeiter keine Motivation – keinen Sinn – für sein Handeln. Sie wissen es wahrscheinlich nur zu gut aus eigener Erfahrung: selbst noch so viele Gespräche zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter, in dem Sie ihm vorbeten, wie es laufen muss, warum es laufen muss, was genau getan werden muss, eben mit Sanktionen oder Boni bestätigt, führen zu nichts. Die Kunst des Führens besteht tatsächlich mehr darin, den Mitarbeiter nicht zu demotivieren. DAS macht ihn nämlich zum Low Performer!

Low Performer sind demnach kein Phänomen im Sinne eines Menschentyps! Es ist eine Unter- oder Überforderung – Sie lesen grade richtig, es ist auch eine Unterforderung möglich –, auf die Sie noch keinen richtigen Reiz gesetzt haben. Oder, stellen Sie mal sich selbst in einer Funktion vor, in der man Ihnen zwar sagt, Sie sollen entscheiden und Dinge nach vorne treiben. In dem Moment, wo Sie es aber tun, pfeift man Sie zurück. Wie lange würden Sie sich wohlfühlen?

Führen mit Ratio und Emotion

Es geht nicht ohne Ratio! Als Führungskraft ist Ihre Sach- und Fachkompetenz hinsichtlich neuerer Erkenntnisse zur Menschenführung gefragt. Ohne Kenntnis über die Wirkung handlungsleitender Motive und deren Anreize führen die Gespräche zu falschen Erwartungshaltungen. Ohne das Wissen, dass viele Mitarbeiter total anders motiviert werden wollen(!) als Sie und das Wie, ernten Sie Minderleistung. Im schlimmsten Fall verlieren Sie Ihre Gefolgschaft.

Wichtig ist dabei, dass Sie Ihr Anreizsystem überdenken sollten. Über die Jahre haben Unternehmer und HRler eine Menge Anreize entwickelt, um Mitarbeiter weiter an sich zu binden. Sie kennen den jährlich durchgeführten »Gallup Engagement Index«, der die emotionale Bindung von Menschen zu ihrem Arbeitsplatz untersucht? Demnach haben 84 Prozent der Belegschaft emotional bereits gekündigt und machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Boni, größere Büros, Gehaltserhöhungen, Führungspositionen, Sonderurlaub, Firmenwagen und sonstige Incentives sind Anreize mit großer Wirkung – für Sie vielleicht, nicht aber für viele Mitarbeiter.

Ein Anreiz ist nur ein Reiz, der noch nicht einmal kurzfristig seinen Zweck erfüllt, wenn ich nicht weiß, wie sehr dieser Reiz dem anderen gefällt. Der Angler der weiß wenigstens, dass der Köder dem Fisch schmecken muss und nicht ihm selbst. Der Angler käme auch nicht auf die Idee, dem Fisch den Köder anzubieten, der ihm nicht schmeckt oder zu groß, zu klein ist. Er wird ihn nicht dazu erziehen wollen, den Köder zu nehmen, weil der einfach besser ist. Das Ergebnis wäre viel zu frustrierend. Der Angler wird sich vielmehr einlesen und ausprobieren, welchen Köder er für welchen Fisch sinnvollerweise nutzen kann. So hat er selbst viel mehr Erfolgserlebnisse!

Wenn Sie mit sogenannten „Low Performern“ zu tun haben, dann:

  • gehen Sie erstens davon aus, dass Missverständnisse wahrscheinlicher sind als das blinde Verstehen. Dafür gibt es einfach zu viele Möglichkeiten in unserer komplexen Welt.
  • gehen Sie davon aus, dass die Goldene Regel „Behandele andere so, wie du gerne behandelt werden möchtest“ DER Garant für Demotivation ist.
  • machen Sie sich bewusst, dass Sie es in der Hand haben, Erfolgserlebnisse zu produzieren, weil Führung von oben nach unten erfolgt .

Was wir für unsere Kunden tun: Wir machen Sie zu Erfolgsproduzenten, weil Sie sich bei uns „einlesen“ können, Impulse zur Umsetzung erhalten und systematisch umsetzen lernen. Wobei wir die rechtlichen Grundlagen sowie die Kosten-Nutzen-Analyse nicht aus den Augen verlieren.